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LIDERAR E INVENTAR O FUTURO
 
Autor: Jack Welch
 
Qual a sua definição de liderança?

Esse é o tipo de pergunta que se deve fazer sempre — e hoje mais do que nunca. As pessoas em todo o mundo estão confusas, assustadas e revoltadas. Muitas se sentem dolorosamente traídas pelos erros das instituições e de indivíduos em quem confiavam para protegê-las, guiar suas vidas e seu ganha-pão.  Elas estão se perguntando — assim como você, ao que parece — que tipo de liderança é necessária para nos tirar da confusão em que nos encontramos, em termos não só de governo como também de empresas.

Vivemos dias sem precedentes e esse é um fardo que os líderes também têm de suportar. Assim como nós, a maior parte deles não previu o colapso que se avizinhava e tampouco foi capaz de antecipar sua magnitude. Poucos têm ideia de quando tudo isso acabará. Na verdade, tudo o que muitos deles sabem com certeza neste momento é que a confiança na autoridade está em baixa por toda parte e a margem de manobra para os erros de gestão evaporou.

Portanto, o que é liderança em tais circunstâncias? Liderança é o que sempre foi, só que agora os líderes estão a pleno vapor. Eles têm de transpirar energia positiva, definir a visão da empresa, montar equipes competentes, premiar, decidir, inovar, executar. Certas coisas não mudam nunca.

Contudo, se você estiver à frente de uma equipe, divisão ou empresa neste momento, há um aspecto característico da liderança que você não pode e não deve negligenciar, apesar de toda a loucura e de toda a confusão hoje predominantes: inventar o futuro de sua empresa.

Em tempos normais, o principal desafio da liderança consiste em equilibrar as necessidades de curto e de longo prazo. Todo mundo sabe disso. É papel do líder administrar pessoas, gerir vendas e custos para cumprir os compromissos financeiros imediatos e, ao mesmo tempo, investir em projetos futuros capazes de identificar as tendências do mercado e garantir o funcionamento da empresa lá na frente. O paradoxo essencial da liderança exige que os executivos comam e sonhem ao mesmo tempo.

Hoje, porém, quase todos os executivos estão obcecados pelo curto prazo. E compreensível. Eles estão reduzindo pessoal, cortando custos e espremendo ao máximo a produtividade. A preocupação com os detalhes atualmente é maior do que nunca. As pessoas estão sendo pressionadas para que encontrem aquela ferramenta diferente que vai salvar a empresa. Eles pedem a seu pessoal que redobre os esforços. "Trabalhem mais depressa, se esforcem mais, sejam mais inteligentes", eles estão dizendo, "ou então pode ser que nenhum de nós esteja aqui amanhã."

Mas é aí que surge o problema: muitos líderes não se preocupam em definir e criar esse amanhã.

Por quê? Isso se deve, em parte, à própria natureza humana. Quando você está se afogando, não pensa no que vai colocar na cesta do piquenique que pretende fazer no próximo dia que der sol. Você pensa simplesmente: "Bata os braços, bata os braços..."

Outro aspecto tem a ver com a recusa pura e simples em enfrentar o problema. O líder sente na pele como seu pessoal vai reagir a qualquer menção de planejamento de longo prazo. "Como é que você pode gastar dinheiro com projetos mirabolantes se acabou de mandar embora Fulano e Sicrano?" Não há dúvida de que eles vão cobrar explicações.

Em tempos de cortes drásticos, gastar dinheiro com qualquer coisa pode desencadear muito som e fúria. Mas não deixe que esse baralho todo o desanime. Tente romper essa resistência natural e fazer contato com as pessoas. Elas precisam ouvi-lo, de verdade, quando você falar sobre suas ideias e seus projetos futuros. Para vencer o medo, o cinismo e a mágoa reinantes na empresa, o futuro que você descreverá terá de ser empolgante, promissor e factível. Basta ajudar as pessoas a compreender. Se todos se comprometerem e acreditarem em sua ideia, a empresa será diferente um dia — e melhor.

Não estamos dizendo que o líder deva hoje tentar equilibrar as necessidades de curto e de longo prazo numa proporção de igual para igual. Nesse cenário, isso é o mesmo que ordenar destruição total. Mas, se você for o tipo de líder que está investindo 100% de sua energia nos desafios de agora, poderá sem dúvida alterar aquela proporção para algo em torno de 75% ou 80%, dedicando o resto de seu tempo a imaginar como pode ser o futuro de sua empresa, catalisando a atenção de seu pessoal para criá-lo junto com você.

Sabemos, é claro, que as condições atuais são terríveis e compreendemos perfeitamente por que os líderes preferem trabalhar no modo de sobrevivência de curto prazo. No entanto, quando chegar a hora da virada, daqui a um, dois ou três anos, o cenário de negócios será novo e diferente. Haverá menos concorrência e, talvez, mais oportunidades, mas só para aquelas empresas que estiverem preparadas e prontas para ele.

Portanto, lembre-se: inventar o futuro é um aspecto crucial da liderança. Os verdadeiros líderes de 2009 vão aparecer quando esse futuro chegar. 

(Jack e Suzy Welch são autores do best-seller internacional Paixão por Vencer. Para fazer perguntas aos autores, escreva para agendadolider@abril.com.br)
 
Bibliografia:
WELCH, Jack. Liderar e inventar o futuro. Revista Exame, São Paulo, maio 2009, ed. 943, Agenda do Líder, p. 126 e 127
 
 
 
 

 

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